中小型企業(yè)的生存是一個永遠不能被遺忘的話題，在弱肉強食的“叢林”法則下，弱小者只能被那些強壯的森林“猛獸”給無情地吞噬。但歷史的發(fā)展告訴我們一個千古不變的真理：經(jīng)過激烈的競爭，最后留下的不是最強大的，而是最適合的�，F(xiàn)在森林中的老虎已是非常罕見，可是嬌小的猴子卻自繁衍至今。同樣，今天的中小型企業(yè)在大型企業(yè)的“十面埋伏”中，也在尋求生存和發(fā)展之道，那么，他們的路在哪里？他們該何去何從？他們如何走出市場危局？

殺出重圍 中小型電源企業(yè)路在何方

    常常見到行業(yè)內的企業(yè)家、經(jīng)銷商在抱怨，電源行業(yè)進入的門檻太低導致行業(yè)混亂、中小企業(yè)過多，以至于目前行業(yè)內生產(chǎn)能力過剩，諸多廠家爭搶一個微利訂單的場面屢見不鮮，導致許多中小企業(yè)在無利甚至虧損狀態(tài)下運行，更不用說依靠自身積累資本進行科技投入提升產(chǎn)品附加值，也給行業(yè)發(fā)展帶來了很大的隱患。

走進冬天，遭遇十面埋伏

    原材料漲價、政策監(jiān)管加嚴、生產(chǎn)標準不斷升高；出口國外又遭遇人民幣升值、專利保護力度提高……一切的一切，使中小型電源企業(yè)離曾經(jīng)的“幸福生活”越來越遠。對此有人認為，導致大部分中小企業(yè)銷售業(yè)績徘徊不前、利潤大幅縮水的主要原因是他們沒有自己的核心技術、產(chǎn)品品牌、銷售渠道，以給別人做嫁衣為食；其次，以前擁有的低人力成本、原材料成本優(yōu)勢已經(jīng)逐漸減弱甚至變成劣勢。

    我們知道，每個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷一個啟動、加速、高速平穩(wěn)行駛的發(fā)展過程。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期做大做強成為行業(yè)某領域的佼佼者相對容易。但目前電源行業(yè)無疑已經(jīng)走過了啟動和加速階段，進入了高速穩(wěn)定的發(fā)展階段。目前，電源企業(yè)高度密集，產(chǎn)業(yè)利潤慢慢減少，由利潤面轉化為利潤區(qū)、利潤點。與此同時，大型企業(yè)進行一系列的從產(chǎn)品到市場的強勢擴張，把一部分沒有競爭優(yōu)勢的中小型企業(yè)淘汰出局，形成高低相間的“生態(tài)區(qū)”。

    在這個階段，中小型企業(yè)盡管在數(shù)量上占據(jù)了絕對優(yōu)勢，但在現(xiàn)實的競爭中卻并無優(yōu)勢可言。在目前的情況下，中小型企業(yè)實現(xiàn)“聯(lián)合抗秦”的可能性幾乎很難實現(xiàn)，只能孤軍作戰(zhàn)。對于中小型企業(yè)來說，似乎經(jīng)歷了從生存到發(fā)展，又回到了求生存的狀態(tài)。在這種情況下，保持清醒的頭腦就顯得尤為重要，積極面對現(xiàn)實，結合自身優(yōu)勢，揚長避短，選擇一種適合自己的生存方式。

    據(jù)筆者了解到的數(shù)據(jù)，目前僅在珠三角地區(qū)就分布著上千家電源企業(yè)，其中大部分屬于中小企業(yè)，一般只有幾十個員工、幾個裝配線；銷售團隊就是老板為首的三五個業(yè)務員，或者只是為大型企業(yè)做配套和OEM。它們的年銷售額一般在千萬美元以下。從《電源世界》所做的市場調查的情況來看，90%以上的企業(yè)表示生意越來越難做，70%左右的企業(yè)表示銷量比去年增長10%-30%，但利潤不容樂觀；10%左右的企業(yè)為了尋求更好的發(fā)展空間，搬遷到珠三角邊緣地區(qū)甚至退出珠三角，不少企業(yè)在近年內倒閉，百人左右的企業(yè)一夜之間消失已經(jīng)不是新聞，中小型電源企業(yè)似乎在一夜之間走進冬天。

    筆者認為，中小型電源企業(yè)面臨困境的原因主要有以下幾個方面：一、資金、人才、技術等等各種資源的缺乏，限制了中小型企業(yè)的發(fā)展；二、大型電源企業(yè)不斷擴充產(chǎn)品線，在銷售通路上對中小型企業(yè)進行各種形式的沖擊；三、電荒導致企業(yè)用電限制，對中小型企業(yè)的供貨能力提出挑戰(zhàn)；四、電源行業(yè)淡季和旺季的客觀存在，對員工的穩(wěn)定性產(chǎn)生了消極影響。

何去何從，結合自身思考

    通過新年走訪數(shù)家中小型企業(yè)，筆者了解到，大部分企業(yè)面臨的最大困難莫過于產(chǎn)品滯銷、資金周轉慢、新品研發(fā)不及時和人才缺乏等問題，以及在市場激烈競爭下所帶來的一系列價格戰(zhàn)。他們一致認為，珠三角中小型電源企業(yè)未來的發(fā)展方向主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

一、充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源，保留企業(yè)的優(yōu)勢項目，同時提供OEM訂單服務，這樣一方面使品牌向更專業(yè)化發(fā)展，另一方面積累資金，提高企業(yè)的制造能力；

二、“退居二線”，專門從事OEM服務，積累各種資源，等待時機，東山再起；

三、讓有實力的經(jīng)銷商注入資金，同時在市場銷路方面給予支持，廠商之間的聯(lián)系更加緊密，共同應對市場變化；

四、企業(yè)與企業(yè)之間進行橫向協(xié)作，有制造能力的企業(yè)為有市場銷路的企業(yè)提供產(chǎn)品，利潤分成；

五、退出國內市場，完全做外銷；

六、退出電源行業(yè)，將資金投入其它利潤相對較高的行業(yè)；

七、被市場淘汰出局，宣告破產(chǎn)。

    大多企業(yè)都會根據(jù)自己的實際情況分別選擇前五種方式，個別企業(yè)會將資金投入到其它行業(yè)，這也說明中小型電源企業(yè)對于未來的發(fā)展還是充滿信心。至于采取什么樣的具體措施來渡過目前的“非常時期”，不同的企業(yè)之間會有所差異。

審時度勢，重建企業(yè)競爭力

    機遇和挑戰(zhàn)往往都是并存的，有壓力就會產(chǎn)生動力，最艱難的時刻總會有勝利者脫穎而出。當問到如何面對目前的困境時，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者都會告訴你：“等！” 等什么？等機會。其實，簡單的一個“等”字，所包含的意思是令人回味的。為了應對市場的不景氣，大多中小型電源企業(yè)一方面密切關注國家的相關政策及市場走勢，避開同大型企業(yè)可能進行的正面“沖突”；另一方面，發(fā)揮自身優(yōu)勢，揚長避短，尋求差異化，將企業(yè)有限的資源合理配置，發(fā)揮其最大效益，同時向更專業(yè)化發(fā)展。

    “在國內和國外市場開發(fā)難度都不斷增加的情況下，成本控制是目前最有效的競爭手段。我們從研發(fā)、設計到生產(chǎn)銷售這一系列的環(huán)節(jié)都做了嚴格控制，在保證優(yōu)質產(chǎn)品的同時把產(chǎn)品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。”某企業(yè)高層介紹。

    對此，有業(yè)內人士提出了不同的意見，認為上述企業(yè)這種單純地削減成本的做法并不是都能取得預想中的效果，因為降低成本一般的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一部品的物料投入；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，不僅會導致產(chǎn)品質量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場。雖然高成本的確會對原本以低成本競爭為核心的電源產(chǎn)業(yè)帶來挑戰(zhàn)，但更多的是機遇。從積極的一面看，高成本促使我們反思，過去的發(fā)展模式中的粗放成分現(xiàn)在到底是增加了還是減少了。抓住這個時機，高成本很可能成為我們真正轉變增長方式的有效刺激因素。

　　如今在原材料價格上漲的壓力下，企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，就不得不想方設法改變策略，以適應市場形勢，電源行業(yè)可能反而會獲得提升的契機。如筆者了解到的志成冠軍、金升陽科技等企業(yè)都越來越重視創(chuàng)新，增加產(chǎn)品科技含量，讓產(chǎn)品質量和檔次迅速提高，行業(yè)競爭力大大超過以往。這足可力證產(chǎn)品成本大幅度提高也有可能更有力地推動行業(yè)整體水平的快速提升，通過一輪優(yōu)勝劣汰的洗牌邁入良性循環(huán)軌道。

    因此，成本控制只是前提條件，重建企業(yè)競爭力才是中小型電源企業(yè)的重中之重，即你的質量可以不是最好的，價格不是最優(yōu)惠的，但是你一定要為顧客創(chuàng)造價值。要擺脫一味的成本層面的束縛，品牌、技術、產(chǎn)品結構、產(chǎn)品升級被人們認為是應對高成本時代的有效解決方案，此外，生產(chǎn)鏈、產(chǎn)業(yè)集群和配套能力也十分重要。

     那么如何來解讀企業(yè)的競爭優(yōu)勢？有業(yè)內人士認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是指在企業(yè)持續(xù)的發(fā)展過程中形成的，能為企業(yè)帶來價值性的，并使企業(yè)長時間在競爭中取得主動的優(yōu)于對手的能力。顯然這種能力范圍很廣，既包括生產(chǎn)能力又包括營銷能力、產(chǎn)品開發(fā)能力又包括文化凝聚力和組織管理能力等。上述的競爭優(yōu)勢僅限于產(chǎn)品或服務營銷的競爭，而真正意義上的優(yōu)勢應該從企業(yè)綜合競爭力的角度，全面地加以比較分析。

    在企業(yè)同質化的環(huán)境下，一個企業(yè)的優(yōu)勢無外乎兩點，就是過硬的技術和超值的售后服務，而服務的超值就體現(xiàn)在差異性上，但在目前高成本的形勢下，差異性和低成本又是一對難以調和的矛盾，如企業(yè)采取成本領先或差異性來服務范圍很廣的市場，它就無法獲得針對某一細分市場所產(chǎn)生的收益；同樣，企業(yè)想要同時獲得成本領先和差異的競爭地位通常也是很難的，因為差異本身需要高成本，而成本領先需要降低產(chǎn)品標準化和降低營銷費用，所以也就不得不放棄一些差異性。誰能解決這兩者之間此起彼伏的關系，就能贏得市場的先機，令企業(yè)取得穩(wěn)步的發(fā)展。

    在當前嚴峻的形式下，中小型電源企業(yè)必須在繼續(xù)保持成本優(yōu)勢的基礎上，兼顧其他競爭優(yōu)勢的培育，從過去機會型的發(fā)展逐步向能力型的企業(yè)轉變。只有基于成熟組織能力的發(fā)展，才能夠提高對于資源的獲取能力和使用效率，才能夠提高在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，從根本上解決面臨的危機。這種成熟的組織能力，要求企業(yè)真正能夠建立規(guī)范系統(tǒng)的管理模式，以長期發(fā)展為導向，兼顧多個競爭要素的平衡，以系統(tǒng)的視角進行決策。并通過在產(chǎn)業(yè)鏈內延伸投資，增強產(chǎn)業(yè)資源掌控實力；或形成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，提高對供應商和采購商的議價能力；加大產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)投入，提高產(chǎn)品附加值；提高質量標準，進一步挖掘降低成本的潛能；形成以品牌為核心的營銷體系，關注最終用戶需求，不斷創(chuàng)新營銷手段，使企業(yè)產(chǎn)品走向更高層次的競爭模式，真正培育出長久的競爭力。

    由此可見，競爭優(yōu)勢是企業(yè)整體的優(yōu)勢，不是指企業(yè)在某一個領域的優(yōu)勢。企業(yè)某一方面的優(yōu)勢只說明企業(yè)在某一方面與競爭對手相比處于上風。只有綜合的優(yōu)勢才對企業(yè)的競爭力起著統(tǒng)帥的作用，才能支撐整個企業(yè)的發(fā)展。