由于美國次級抵押貸款帶來的金融風(fēng)險，全球的經(jīng)濟大國美國的需求持續(xù)疲軟。同時，美元持續(xù)走低，人民幣不斷升高，這給了出口型為主的中國企業(yè)是非常大的壓力，尤其那些主要原材料采購自國內(nèi)的企業(yè)。國際油價不斷創(chuàng)了新高，這推動了很多跟石油相關(guān)的原材料（化工類等）及相關(guān)行業(yè)（物流）的價格/成本的上漲。很多中國經(jīng)濟學(xué)家認為，中國目前承受了很多這類“輸入型”通貨膨脹。
    所有這些導(dǎo)致了我們今天在中國看到的一切：資源型原材料價格上漲，最后導(dǎo)致了很多產(chǎn)品的價格上漲。這又反過來推動居民消費的額外支出，最后推動了人工成本的上升。

    不幸的是，大多數(shù)采購人員還必須完成去年底設(shè)定的2008年降成本的目標，不管是當(dāng)初設(shè)定的5%還是15%。要想達成這樣的目標，采購人員就需要“創(chuàng)新”及格外努力了。能圓滿完成降成本任務(wù)的采購人員肯定是非常優(yōu)秀的。這是一個創(chuàng)造“優(yōu)秀”的時期。

Alan Xue：    每個做采購的都會碰到年復(fù)一年的持續(xù)性成本降低的壓力, 不知道各位有何高招? 這里試講我目前采用的一些方法和大家分享,希望能拋磚引玉.
1. 定期價格談判, 如季度, 年度的降價談判, 根據(jù)公司的采購量和后續(xù)預(yù)測要求供應(yīng)商按比率降價.
2. 供應(yīng)商合理化, 在采購金額沒有增加的情況下, 對供應(yīng)商隊伍進行合理化, 保證優(yōu)先級別的供應(yīng)商得到更多的業(yè)務(wù), 更廣的產(chǎn)品線, 淘汰沒有附加值的供應(yīng)商, 讓更少的供應(yīng)商能得到更高的采購額, 從而要求降價. 比如我們削減電子元器件分銷商規(guī)模來提高在選定的分銷商處的采購量.
3. 和研發(fā)部門合作, 測試認可更有成本優(yōu)勢的新材料新器件, 比如在不銹鋼價格高漲的階段, 我們針對防腐蝕性能要求不是特別苛刻的產(chǎn)品, 把SS304不銹鋼換成430, 材料成本一下就降了20%.
4. 和研發(fā)部門合作, 測試認可新的制造商, 比如我們針對通用MOSFET和DIODE產(chǎn)品, 在某些系列上推薦嘗試一些新興的半導(dǎo)體制造商來取代國際大牌, 嘗試和亞洲的低成本半導(dǎo)體制造商做Design In.
5. 設(shè)計變更, 在其他手段都用過后, 重新審視當(dāng)前的設(shè)計, 是不是有什么料可以取消, 用量可以減少, 布局可以更改, 比如我們把產(chǎn)品機殼的鈑金厚度降低, 從3毫米改到1.5毫米, 能不表面處理的地方取消表面處理等等.
6. 供應(yīng)商設(shè)計對設(shè)計的早期介入, 在設(shè)計的前期就邀請關(guān)鍵供應(yīng)商介入,對設(shè)計的DFM(可制造性)進行評估, 幫助我們在一開始就完善設(shè)計布局, 結(jié)構(gòu), 材料選擇, 工藝等等.
我們由于是ODM公司, 產(chǎn)品是自主研發(fā)的, 對供應(yīng)商的控制比較強, 所以以上6點目前做的還不錯, 不知道還有沒有其他方法可以借鑒, 來幫助我們持續(xù)提高? 這些招都用過后已經(jīng)有點黔驢技窮的感覺了...

Hansen73：降價的手段我覺的總結(jié)起來就是3點：
價格談判/設(shè)計變更/更換供應(yīng)商
第一點最直接，最快捷，但對采購也是挑戰(zhàn)性最大的。你必須知己知彼，了解整個市場行情和產(chǎn)品，對should cost做到心中有數(shù)。但是要針對不同的supplier relation和產(chǎn)品不同對待。必要的時候可以采取刺刀見紅的網(wǎng)上競標來到達自己的目的。在專注于一級供貨商的時候，不要忘記了二級供應(yīng)商（也就是供應(yīng)商的供應(yīng)商），某些時候，你作為大客戶，比你的供應(yīng)商有更大的bargening power,所以你可以出面幫助一級供貨商降價。另外，你的采購量足夠大的時候，還可以考慮繞過經(jīng)銷商和廠家直接談價格，然后由他指定的經(jīng)銷商完成合同。
第二點和第三點都需要其它部門較多的配合和投入，也就是resource(做qualification的工程師）和investment（可能需要對新的供應(yīng)商進行審核，需要投入新的模具等等），如果其它部門有時間有精力的情況下沒有問題，但是如果和新項目有沖突的話，估計就會是大問題。所以這樣做的前提條件一定是你的saving會有多大，是否足夠支付這些投入并且有盈余。
隨便寫了點，歡迎大家指正。

Alan Xue：   采購的成本70%在設(shè)計階段就已經(jīng)定型了, 采購能去談判(BARGAIN)的估計也就30%吧,要真正能控制成本, 先要清楚知道誰是自己的內(nèi)部客戶, 以便從源頭上控制成本, 否則如果一個產(chǎn)品定型后, 里面用的東西都是在國內(nèi)不普遍的, 沒多少人用的, 供貨渠道少的, 甚至元器件供應(yīng)商壟斷市場的, 再強悍的采購恐怕到時候也無能為力了.
我現(xiàn)在最多的時間不是花在和供應(yīng)商談判上, 而是和內(nèi)部客戶溝通, 比如高層管理, 研發(fā)部門等等, 來說服他們聽取采購部門的意見, 從長遠的眼光看待成本降低問題, 同時也要讓他們看到聽取采購部門意見對他們造成的便利, 否則對其他部門沒有益處的事情為什么他們非要來湊你呢.比如我們現(xiàn)在設(shè)立了一個針對采購和研發(fā)共同的獎金激勵計劃, 研發(fā)部門需要在采購部門提出的材料更改, 供應(yīng)商更改, 設(shè)計更改的提案里進行篩選,把兩部門同意的方案提交給公司高層, 后面每個月兩部門共同監(jiān)督對那些更改方案進行評審和測試的進度, 到財年結(jié)束據(jù)此對兩部門的參與人員進行獎勵, 這就很好的調(diào)動了其他部門人員和采購人員共同努力實現(xiàn)成本降低的目標. 否則如果光告訴其他人這么做了對采購有什么什么好處, 未必有多少人能聽進去啊.
先解決內(nèi)部動力, 自然可以為成本降低加速!

Alan Xue： 做銷售的朋友也不必太謙虛, 做采購的能想出千種辦法還是要做銷售的來配合, 還是需要做銷售的能接受我們采購方提出的觀點, 甚至能回到公司幫我們"鼓吹", 大家其實是綁在一條船上的. 持續(xù)性的成本降低是一定要采購方和銷售方通力合作才能實現(xiàn)的, 而不是一味的施加壓力. 我就常對我的供應(yīng)商說, 你不用感謝我給予了你們業(yè)務(wù), 其實你們需要感謝你們自己, 我也需要感謝你們, 是你們的實力決定了你們能拿到今天的業(yè)務(wù), 也是你們的實力決定了你們在我公司供應(yīng)商群里的位置, 在我的采購生涯中就曾碰到過多次由于優(yōu)秀供應(yīng)商的支持, 采購成本實現(xiàn)大幅度降低, 從而幫助公司贏得決定公司生死的項目, 再從而實現(xiàn)公司和供應(yīng)商間的長期合作, 甚至建立了良好的私人關(guān)系, 這種關(guān)系甚至不因為我工作單位的變換而發(fā)生變化,甚至在再次碰到困難的時候, 依然可以向其他的那些老供應(yīng)商求助, 從這點上講, 采購的優(yōu)秀是完全離不開銷售的全力支持的.

今世悠遠 ：對采購如此，對業(yè)務(wù)何嘗不是這樣？

當(dāng)今世界基礎(chǔ)物料狂漲，越是前面的價錢漲的越是厲害，后面的到了最終用戶的老百姓，漲價的就不是很多了，除了那些食品（由于食品的加工步驟不長，反而影響較大，電器產(chǎn)品由于從基礎(chǔ)物料到產(chǎn)成品，加工步驟多，反而影響那個不大）。

我猜此地的采購大部分是購買電子元器件的，殊不知在你們的前道，有哪位采購沒有被漲價而幸免于難？應(yīng)該沒有。

我們是生產(chǎn)二極管的，OEM居多，自由品牌賣得少。我們的原料是銅產(chǎn)品（框架）和Poly（多晶硅）以及石油產(chǎn)品（化學(xué)品），你說哪一樣不是在三年內(nèi)翻了4 倍以上；且這些基礎(chǔ)材料都要花現(xiàn)金去買，可想而知，在我們的前面加工這些材料的廠商他們面臨的困難有多糟糕；但是你說用什么方法可以克服？我說沒有，作為采購只能以不高于市場的價格來買到產(chǎn)品已經(jīng)可以了；那作為我們呢，也要隨著銅、油市場材料的變化來吸收廠商的成本上漲，否則誰愿意做虧本的生意？當(dāng)我們面臨虧本的時候，我們的下游就面臨漲價的必然，否則就砍單；那些電器廠商的采購們只能尋找其他廠商，殊不知產(chǎn)品品質(zhì)在不同廠商之間的差距。我們也做一些更換材料和減少用量的工作，但最終還是損害到產(chǎn)品品質(zhì)的，可我們的客戶不會考慮，我們又何必自己杞人憂天呢？

目前在中國的電子元器件生產(chǎn)廠商多達幾千家，作為電器生產(chǎn)商的挑選余地不可說不大；但這些廠商在其原料選擇方面可捉襟見肘了，選擇的余地就很小，且生產(chǎn)成本差異不大，價格就差不多了；原因是像銅這些材料成本占的比重較大引起的。所以，我覺得各行各業(yè)境況各不相同，處理起來也不一樣。大家發(fā)表論點的時候明確說明何行業(yè)、何產(chǎn)品，這樣比較容易接受。

天使在人間 ：我認為采購不應(yīng)將關(guān)注僅僅停留在"采購成本"之中。相對于成本而言，企業(yè)需要綜合運營成本的降低。在綜合運營成本中隱含的制造成本、物流成本、人工成本也是與原材料息息相關(guān)的。

制造成本：原材料的包裝是否真正適合生產(chǎn)部門使用。我所在的公司使用鋼絲鎧裝，因為鋼絲供應(yīng)商提供盤狀鋼絲，不可以在設(shè)備上直接使用。生產(chǎn)部門需要另設(shè)一個扶繞工序，單設(shè)人工將所有的鋼絲扶繞到生產(chǎn)所用周轉(zhuǎn)輪具上。無形中，企業(yè)需要擔(dān)付扶繞的人工成本、添加單獨的固定資產(chǎn)。并且有工序扶繞產(chǎn)量的限制。正常運營起來經(jīng)常會出現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備停滯等待鋼絲的情況，也會有為生產(chǎn)準備增加半成品鋼絲庫存的情況出現(xiàn)，最為嚴重的是不能確保扶繞后的質(zhì)量。進廠檢驗合格的原料鋼絲在經(jīng)過扶繞后不能確保正常穩(wěn)定的拉伸率，從而為生產(chǎn)的質(zhì)量埋下隱患。在質(zhì)量分析會中，經(jīng)常會有鋼絲生產(chǎn)質(zhì)量問題的扯皮現(xiàn)象發(fā)生。對于這種情況，采購部與供應(yīng)商進行談判。由供應(yīng)商將生產(chǎn)周轉(zhuǎn)輪具拉回，以后供貨均扶繞到指定周轉(zhuǎn)輪具上，出廠鋼絲質(zhì)量與原要求相同。采購價格不變，供應(yīng)商在運輸回程帶回周轉(zhuǎn)輪具，亦不會增加供應(yīng)商運輸成本。對于企業(yè)而言，節(jié)省了整個生產(chǎn)工序，等重的原料降低了鋼絲的制造損耗，確保了生產(chǎn)進度，穩(wěn)定了生產(chǎn)質(zhì)量，更是將輪具的定期較正環(huán)節(jié)交給了供應(yīng)商。對于采購而言，僅僅是完成了一項談判，未在表面上降低采購成本，但是確降低了企業(yè)的生產(chǎn)運營成本。

當(dāng)然，依照這個思路，我們又實施了由鋼絲生產(chǎn)廠家培訓(xùn)生產(chǎn)部門員工鋼絲焊接，降低了由于焊點過大產(chǎn)生的廢品率。由銅線生產(chǎn)廠家提供與設(shè)備相匹配的輪具，以提高生產(chǎn)設(shè)備周轉(zhuǎn)速度。導(dǎo)體廠家提供生產(chǎn)所需定長原料，以減少生產(chǎn)損耗。塑料生產(chǎn)廠家上門指導(dǎo)最佳擠出溫度及設(shè)備預(yù)熱時間，降低了擠出機頭料的產(chǎn)生量。采購部定期將重要供應(yīng)商約到公司，并與生產(chǎn)制造部、QAQC溝通，并到實際原料使用工序去參觀，向現(xiàn)場使用者征求改進意見。（當(dāng)然，公司的制造部門管理很差，這些問題本是可以通過質(zhì)量分析會商議解決。無奈，只能通過采購現(xiàn)場自己征求使用意見這種方式了。但是本人也不提倡此方式）

人工成本可以采購?fù)獍�服�?wù)來降低，如保安外包，餐飲外包，保潔外包，成品包裝外包（我們是由成品包裝物供應(yīng)商提供低廉的外包裝服務(wù)，比自己的包裝部門成本低很多）。

對于金屬類原料及受期貨市場影響的原材料，采購對于其關(guān)注是遠遠不夠的。企業(yè)要先作到訂單不賠錢再想到成本的降低。在銅價由3萬升至8萬的那年，如果企業(yè)在期價3萬時接到的訂單，采購在生產(chǎn)所需的月度開始采購銅材，即使采購到6萬的銅對于企業(yè)來說也是虧損。所以hedging程序是必須的。在期價影響的主要原料上，不能給采購員過多的自主性，制定嚴密的hedging procedure使銅價與報價當(dāng)日的銅盡量一致，在保證企業(yè)不虧損的情況下才會有成本的降低。

以上的幾點都是我的經(jīng)驗之談，由內(nèi)心而言，現(xiàn)在企業(yè)對采購的業(yè)績考核頗為不合理。仍舊以成本降低、付款期的延長作為業(yè)績考核。。。我所在的歐美公司，采購標準制定的極為苛刻，采購均以下限極值實施采購以降低成本。制造部門確頻頻出現(xiàn)半成品成品報廢（生產(chǎn)工藝沒有達到使用下限極值原料也可穩(wěn)定質(zhì)量的程度）。從表面上看，采購的成本降低達到了，但對于整體運營而言，綜合成本確提高了。

因為我以前作過財務(wù)，所以對于成本考慮的較多些，想到哪兒就說到哪兒了~~

靜山2008：

其實， 成本的控制關(guān)鍵在于理解成本的構(gòu)成和尋找降低成本的辦法。作為采購人員或者價格談判人員， 一定要加強這方面的了解。我們常用的辦法如下：
1. 尋找替代品。 每種材料， 我們需要的是他的功能， 而不是材料本身。 在此基礎(chǔ)上， 我們有很多的機會找到替代品。 對于電子元器件而言， 市場上有很多流行的， 通用的， 多廠家生產(chǎn)的元器件可以作為我們的首選。
2. 改善物流方式。總體采購成本里面， 物流占到相當(dāng)?shù)囊粔K。我們可以權(quán)衡運輸速度和成本，在可能情況下， 采取集中運輸?shù)姆绞�。分析買賣雙方的物流優(yōu)勢，有優(yōu)勢的一方， 往往物流成本更低。
3. 擴大供應(yīng)商規(guī)模. 雖然說供應(yīng)商越多， 價格越有競爭力， 但反過來，供應(yīng)商規(guī)模月小， 降低成本的空間也會受到影響。 所以必須在供應(yīng)商的數(shù)量和規(guī)模商下功夫。
4. 降低庫存. 通過庫存方案的優(yōu)化， 降低總體庫存，也可以降低成本。
5. 提高雙方合作的穩(wěn)定性。 在對未來生意預(yù)期越不明朗， 供應(yīng)商就越傾向于牟取超額利潤。另外，合作時間越短， 一次性成本占用總體成本的比重就越大。所以， 簽訂必要的采購合同，約定合作期限，甚至利潤空間，也可以起到降低成本的作用。
6. 改進雙方的合作模式。 分析雙方在合作上的成本投入， 簡化交易流程，也可以幫助降低成本。