匯眾集團(tuán)電源事業(yè)部主管市場及銷售的副總經(jīng)理  王鴻濱
《國際電子商情》執(zhí)行主編                    Major Lee
愛克賽中國區(qū)渠道市場總監(jiān)                    王暉
泉州市海通電子設(shè)備有限公司副總經(jīng)理          傅士杰
艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司預(yù)研部經(jīng)理            雷興華
企業(yè)顧問                                    徐新躍

    經(jīng)過十幾年的發(fā)展，國內(nèi)電源產(chǎn)業(yè)已初步形成了一批擁有先進(jìn)技術(shù)及研發(fā)實力且產(chǎn)品線較豐富的龍頭企業(yè)。隨著國內(nèi)一些新興產(chǎn)業(yè)的興起,對電源需求仍在不斷增長。由于電源行業(yè)的技術(shù)門檻較低,刺激了更多的中小企業(yè)加入到電源生產(chǎn)大軍。一方面,市場需求不斷增大,另一方面,由于生產(chǎn)廠商眾多,產(chǎn)品拉不開檔次,造成價格不斷下降。有資料表明,在最近兩年內(nèi),電源產(chǎn)品的價格普遍下降,有些已降到成本價�？梢钥闯�,目前中國的電源市場仍處在以打價格戰(zhàn)為主的自由競爭時期。競爭導(dǎo)致的價格壓力使一些企業(yè)開始改變以往的發(fā)展思路,尋找新的發(fā)展策略。本刊邀請幾位業(yè)內(nèi)人士，請他們根據(jù)自己企業(yè)的經(jīng)營情況，談?wù)勂髽I(yè)的競爭策略。

王鴻濱：做好市場細(xì)分 打好服務(wù)牌

    單純靠低價格、低附加值的產(chǎn)品競爭已不足以將企業(yè)帶向更高一級的層次。企業(yè)要在單純的產(chǎn)品服務(wù)以外尋找新的附加值。因此,匯眾電源提出了電源拼裝化的新思路。所謂電源拼裝化就是以標(biāo)準(zhǔn)化電源模塊為基礎(chǔ)根據(jù)客戶的特殊要求提供一整套個性化電源解決方案。例如，某一客戶的一套設(shè)備不僅需要5V電源,同時可能還需要12V、24V、48V電源,但是,目前市場上基本沒有一種電源方案能夠同時兼顧到各個電源參數(shù)穩(wěn)定、精確、可靠的同時實現(xiàn)系統(tǒng)的動態(tài)備份和監(jiān)控功能,并可以滿足客戶所要求的安裝尺寸。我們可以利用自己豐富的標(biāo)準(zhǔn)模塊電源庫,調(diào)用根據(jù)多年電源生產(chǎn)使用經(jīng)驗所結(jié)晶成的幾十套成熟技術(shù)方案,按照客戶的特定要求來量身定做系統(tǒng)電源并為客戶提供全程的的技術(shù)支持和售后服務(wù)。這一點,沒有經(jīng)驗的小廠家往往做不到,而國外大的電源制造商又不屑去做。這就需要像匯眾這樣具有一定實力規(guī)模又熟悉國內(nèi)市場的電源廠商來填補(bǔ)這項市場空白。

Major Lee：產(chǎn)品好才是真的好是企業(yè)核心競爭力
    中國電子制造企業(yè)如何才能提高核心競爭力早已不是什么新話題了，然而最近我在參加一些行業(yè)活動并與部分企業(yè)管理人員交流時發(fā)現(xiàn)，雖然國內(nèi)廠商對“核心競爭力”不可謂不重視，但實際成效并不明顯，受一些流行概念影響而迷失方向無所適從的例子也不鮮見。

    其實說到底企業(yè)最終是靠賣產(chǎn)品為生的，好的產(chǎn)品才是成功的基石，也是制定企業(yè)競爭策略的起點。行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的競爭策略千差萬別，卻無一不是從修煉內(nèi)功打好基礎(chǔ)著手，因此中國廠商要想提升競爭力，還是要先回到根本，踏踏實實把產(chǎn)品這個文章做好。產(chǎn)品包括內(nèi)含的性能、帶給用戶的體驗及相關(guān)服務(wù)，其中任何一項都會對其市場表現(xiàn)造成影響。很多電子制造商尤其是中小型新興企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初都是從某一項領(lǐng)先技術(shù)或產(chǎn)品開始的，但隨著產(chǎn)品在市場上取得一定認(rèn)可，企業(yè)常常會將策略重心從產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到其他方面，放慢產(chǎn)品發(fā)展的步伐，結(jié)果當(dāng)市面上出現(xiàn)類似產(chǎn)品或競爭對手實現(xiàn)技術(shù)超越推出更好產(chǎn)品時，企業(yè)只好通過炒作一些讓人迷惑的概念或采取價格戰(zhàn)這樣不得已的手段應(yīng)對，最終只能在激烈的競爭中勉強(qiáng)立足。

    有一種觀點認(rèn)為，在電子產(chǎn)品供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)分工越來越細(xì)化的今天，制造商的核心競爭力應(yīng)該更多體現(xiàn)在品牌或者經(jīng)營模式上。實際上這是一種片面的理解，而且也是很危險的，作為企業(yè)的立身之本，拋開產(chǎn)品談競爭力將無異于緣木求魚。

    中國人并不缺乏智慧，中國的電子制造廠商也不缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新，但要將這種產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心競爭力則需要大量的投入與不懈的努力，然而很多企業(yè)往往沒有足夠的耐心，更偏向于采用一些取巧的方法。由于不能持續(xù)提供好的產(chǎn)品作支撐，勉強(qiáng)建立起的所謂競爭力將很難抵抗市場劇變帶來的沖擊。當(dāng)然，產(chǎn)品不是絕對的，在酒香還怕巷子深的時代，以為有了一個好產(chǎn)品就可以打遍天下的想法是天真的，只不過對當(dāng)前處在各種市場誘惑下的制造商而言，我這里更想強(qiáng)調(diào)的是對企業(yè)根本的回歸，任何策略都最終取決于產(chǎn)品本身帶給用戶的價值，套用一句廣告語就是，只有“產(chǎn)品好才是真的好”。

王暉：快魚吃慢魚的時代要學(xué)會應(yīng)變

    愛克賽在固守高端的基礎(chǔ)上繼續(xù)向小機(jī)市場挺進(jìn)，擴(kuò)大在該市場領(lǐng)域的市場份額。我們從沒放棄國內(nèi)的中小企業(yè)市場，這是我們的機(jī)會。而我們的競爭策略是，做中小企業(yè)，要先回家練內(nèi)功，然后再出來吆喝。首先，廠商要把身價放下來，把產(chǎn)品做成快速消費品，把產(chǎn)品當(dāng)?shù)V泉水賣；其次是銷售模式要變、服務(wù)方式要變，產(chǎn)品規(guī)劃要變。我們的策略是老代理賣新產(chǎn)品，新產(chǎn)品賣新用戶。由于策略得當(dāng)，業(yè)績相當(dāng)不錯。淡季市場并不淡，而旺季的銷售情況相當(dāng)不錯。我們感覺到的競爭壓力還是本地化，在這方面還具有一定的差距，比如產(chǎn)品本地化速度還不夠快，因為現(xiàn)在不是大魚吃小魚而是快魚吃慢魚的時代。

傅士杰：走出去開拓海外市場

    現(xiàn)在很多中國電源廠商一味地要求降低成本，并不太關(guān)注質(zhì)量問題，整個電源行業(yè)發(fā)展分散，各廠商參差不齊，形似實非的產(chǎn)品價格差距近一倍，并不是說中國電源廠商沒有能力做高質(zhì)量的DVD電源產(chǎn)品，而是取決于DVD播放機(jī)制造商的要求。

    我們的體會是電源相關(guān)產(chǎn)品這個行業(yè)雖然存在惡性競爭，但整個出口的前景還是非常光明的。當(dāng)然電源制造企業(yè)要想贏得買家的青睞，形成自己鮮明的優(yōu)勢非常關(guān)鍵。我認(rèn)為，海外拓展是國內(nèi)企業(yè)走向成功的必由之路，這也成了我們的市場競爭策略。

    我們的外貿(mào)訂單都來自于電子商務(wù)。2003年3月我們加入了阿里巴巴“中國供應(yīng)商”，當(dāng)時做出這個選擇，主要是因為我們相信電子商務(wù)能對海通的外貿(mào)拓展起到引導(dǎo)和橋梁作用，而在加入阿里巴巴“中國供應(yīng)商”之前，我們的外貿(mào)幾乎是一片空白。通過電子商務(wù)，我們企業(yè)的外貿(mào)獲得了長足的發(fā)展，國際市場的拓展也步入正軌，事實證明我們當(dāng)初的選擇是正確的。

    我們現(xiàn)在平均每天能收到2條有質(zhì)量的買家詢盤。對于買家的詢盤我們會進(jìn)行分類處理，對于比較緊急、與我們的產(chǎn)品相關(guān)、有可能成交的詢盤會馬上回復(fù)；對于老客戶和暫時沒有成交但有誠意的客戶，會不時發(fā)一些最新的產(chǎn)品資料，以保持與客戶的聯(lián)系，并引起客戶的興趣。通過有針對性的詢盤處理，我們與一些客戶的合作范圍越來越大。就拿前段時間剛成交了一個集裝箱訂單的A買家來說，剛開始時他只是采購電源的元器件，通過我們持續(xù)的溝通和聯(lián)系，買家對我們的實力有了更深入的了解，于是他后來就直接從我們這采購整個電源產(chǎn)品，也成為了我們忠實的合作伙伴。目前，我們的產(chǎn)品已經(jīng)出口到了歐洲、香港、中東等國家和地區(qū)。    

雷興華：價格是電源行業(yè)一個很重要的因素

    價格是國內(nèi)企業(yè)競爭的關(guān)鍵。有行業(yè)人士認(rèn)為，在中國電源行業(yè)，價格將最終決定企業(yè)的生存狀態(tài)。目前國內(nèi)企業(yè)在產(chǎn)品品質(zhì)和技術(shù)上還不能和國外企業(yè)想媲美，但由于中國廉價的勞動力和原材料，中國的產(chǎn)品價格上占有十分大的優(yōu)勢。

    同時，價格與品質(zhì)又是一對矛盾體。例如開關(guān)電源行業(yè)，開關(guān)電源行業(yè)的市場前景十分廣闊，同時競爭也非常激烈，價格戰(zhàn)幾乎成了企業(yè)生存的法寶。價格不斷降低的背后必然有產(chǎn)品質(zhì)量下降的副效應(yīng)，企業(yè)以價格戰(zhàn)為發(fā)展策略必須考慮到成本問題。在相同的技術(shù)下，降低成本，在材料的選擇和技術(shù)加工上就會有所節(jié)約。在大量消費電子產(chǎn)品投訴案例中，很大一部分產(chǎn)品質(zhì)量不合格就是由于廠家偷工減料造成的。因此企業(yè)在價格生存戰(zhàn)中，最終決定企業(yè)生死存亡的還是產(chǎn)品質(zhì)量。

     國內(nèi)一些整機(jī)企業(yè)，例如七喜電腦股份有限公司、上海貝特電子有限公司等，產(chǎn)品應(yīng)用開關(guān)電源都比較多，部分自己生產(chǎn)同時也在市場采購。他們選擇的標(biāo)準(zhǔn)主要是從產(chǎn)品的性能需要上考慮選擇什么樣的開關(guān)電源，采購人員表示，在質(zhì)量測試符合標(biāo)準(zhǔn)后，基本上會選擇國內(nèi)的產(chǎn)品，因為同等質(zhì)量的產(chǎn)品國外的價格要高出很多。

     國內(nèi)企業(yè)在如何保持價格優(yōu)勢的同時，提高產(chǎn)品的競爭力？我認(rèn)為應(yīng)該加強(qiáng)與國外合作，提升服務(wù)理念。國內(nèi)企業(yè)與外資企業(yè)相比，普遍存在服務(wù)意識不強(qiáng)，不注重客源關(guān)系維系的現(xiàn)象。甚至有些小企業(yè)過于追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽略了企業(yè)的相關(guān)服務(wù)。例如，產(chǎn)品質(zhì)量保證和售后服務(wù)、企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的社會責(zé)任等。這樣的結(jié)果最終必然是企業(yè)客戶投訴越來越多，最后被市場淘汰。這其中的有多方面的原因，有歷史發(fā)展的積留，有環(huán)境的影響。由于長期計劃經(jīng)濟(jì)的影響，行業(yè)缺乏競爭，形成了國內(nèi)企業(yè)中市場意識和服務(wù)意識普遍比較淡泊的“中國特色”。另外從業(yè)人員職員素質(zhì)也是一方面，解決這個問題一個有效的辦法就是加強(qiáng)國外一些資訊或者培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的合作，公司應(yīng)該定期組織員工進(jìn)行業(yè)務(wù)和服務(wù)方面的培訓(xùn)，提高服務(wù)水平。

徐新躍：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略有效組合實施

    美國戰(zhàn)略管理學(xué)家波特指出，企業(yè)不論是采取哪三種基本的經(jīng)營戰(zhàn)略：即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略，都有可能使企業(yè)在競爭中獲勝。那么，如果把兩種以上的經(jīng)營戰(zhàn)略組合起來，是否會大獲全勝呢？

    我們發(fā)現(xiàn)，在某個細(xì)分市場上，以差異化戰(zhàn)略領(lǐng)先的企業(yè)幾乎同時是成本領(lǐng)先者，即能夠在實現(xiàn)差異化優(yōu)勢方面成為或者接近成為市場領(lǐng)先者，同時在成本方面又極具競爭力。在充滿競爭的多數(shù)行業(yè)里，即使競爭沒有大的障礙，企業(yè)仍然必須努力同時實現(xiàn)成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略，不給競爭對手以可乘之機(jī)。采取差異化戰(zhàn)略并不是讓企業(yè)忽視成本。在所有不直接構(gòu)成差異性的各個方面，公司必須努力與競爭對手的成本相等，或者盡最大可能接近主要競爭對手的成本。這是一種戰(zhàn)略組合的方法。

    如何保持競爭優(yōu)勢？競爭優(yōu)勢如果是建立在幾個相互聯(lián)系的優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上，就更有可能保持下去。幾乎所有長期保持競爭優(yōu)勢的公司都不僅僅依賴于一種競爭優(yōu)勢的來源，而是一個核心能力或多種能力。有的競爭優(yōu)勢的來源比較容易模仿，例如在技術(shù)密集型企業(yè)中，僅僅依靠某種技術(shù)是很難長期保持競爭優(yōu)勢。隨著競爭對手聘用一流的技術(shù)人員，隨著行業(yè)的進(jìn)步、技術(shù)的外流和被模仿，公司在技術(shù)方面的原有優(yōu)勢很快就會消失。更持久的競爭優(yōu)勢的來源通常是非技術(shù)性的，比如用獨特的市場鏈或與重要客戶建立牢固而親密的關(guān)系。

    雖然核心競爭力是所有競爭對手為了參與某個行業(yè)競爭必須具備的高層次能力，但核心能力不是進(jìn)入市場必需的前提條件。如果一系列特定資源和能力已被參與行業(yè)競爭的大多數(shù)企業(yè)所擁有，那么就不能再靠它們來打敗競爭對手并贏得利潤。

    在通常情況下，實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能相對較高。因為它要增加設(shè)計和研究費用，選擇高檔原材料等。如果采取差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品成本與追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭者的產(chǎn)品成本差距過大，可能會使購買者寧愿犧牲差異化產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、服務(wù)和形象，而去追求降低采購成本。過度追求差異化也可能導(dǎo)致競爭的失敗。

    在行業(yè)進(jìn)入成熟期后，單件小批量生產(chǎn)采用差異化戰(zhàn)略較好，而大批量生產(chǎn)則采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為好。隨著企業(yè)所處行業(yè)進(jìn)入成熟期，差異化產(chǎn)品的優(yōu)點很可能為競爭對手所模仿，削弱產(chǎn)品的優(yōu)勢。而這時如果企業(yè)不能推出新的差異化，那么由于價格較高而處于劣勢，產(chǎn)品差異化優(yōu)勢又不明顯，企業(yè)就會處于非常困難的境地。

    從理論上來說，企業(yè)在同一個經(jīng)營單位里不能同時追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，這是由兩種不同戰(zhàn)略所要求的條件所決定的。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)就應(yīng)該在所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都實行徹底的合理化，除成本控制外，最重要的是講求產(chǎn)品的大批量，以充分利用高效設(shè)備生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。相反，采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須有特別的工藝、設(shè)備和技術(shù)。同時，為了使客戶了解本企業(yè)這種“差異”，企業(yè)在銷售方面還要組織大量的廣告宣傳和產(chǎn)品推銷活動。這一切決定了產(chǎn)品差異化必然與成本領(lǐng)先發(fā)生沖突。理論上來說，同時追求這兩個目標(biāo)的企業(yè)往往在競爭中失敗。但是，企業(yè)仍然可以考慮下面的幾種組合：

1、一個經(jīng)營單位可以在不同的產(chǎn)品線上采用不同的競爭戰(zhàn)略。

2、一個經(jīng)營單位可以在價值鏈上的不同活動上爭取不同的競爭戰(zhàn)略。例如，如果生產(chǎn)和營銷能力都很強(qiáng)，可以在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而在銷售和售后服務(wù)上采取差異化戰(zhàn)略。

3、一個經(jīng)營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略。例如，當(dāng)行業(yè)處于投入期和成長期時，可以采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；當(dāng)行業(yè)處于成熟期時，則采用差異化戰(zhàn)略。

    然而，由于中國的大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營管理能力相對較弱，因此企業(yè)的經(jīng)營層通常很難掌握其中的平衡，也很難把握不同戰(zhàn)略間轉(zhuǎn)換的時機(jī)。即使偶爾有的企業(yè)在某種程度上做到了，那也不是像企業(yè)事后所宣傳的那樣領(lǐng)導(dǎo)者有多么的高瞻遠(yuǎn)矚，而是企業(yè)的經(jīng)營者憑借本能而做到的，常常是可一而不可再。在沒有相對嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略管理下，寄希望于憑借著原有的成功經(jīng)驗來再克隆一次成功，是極其危險的。因此，應(yīng)該先老老實實地認(rèn)清一種最適合本企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略認(rèn)真實施，先立于不敗之地，然后再謹(jǐn)慎地進(jìn)行探索和嘗試。