隨著中國加入WTO，全球一體化進(jìn)程不可避免的影響到中國市場，使得原本較為封閉的中國市場迅速融入到全球市場格局中去。中國企業(yè)紛紛走出國門去應(yīng)對世界舞臺(tái)的挑戰(zhàn)和競爭。原先具有濃厚地域色彩和很高國內(nèi)知名度的標(biāo)識在國際市場上將不得不從頭開始其品牌建設(shè)。更換標(biāo)識，符合國際市場顧客認(rèn)知和消費(fèi)習(xí)慣成為了各大企業(yè)品牌經(jīng)營的重要策略。

位于深圳坂田的華為基地
　　華為作為中國電信制造企業(yè)國際化的形象代表，承載著更多的民族精神的內(nèi)涵。因此，這次換標(biāo)引起業(yè)界的高度關(guān)注。換標(biāo)是為了更好的拓展國際市場，樹立華為國際化的公司品牌新形象�？梢灶A(yù)見的是，此次換標(biāo)工作，華為將會(huì)本著經(jīng)濟(jì)實(shí)用的原則，在突出民族特色的前提下，通過簡潔印象深刻的標(biāo)識，使得華為品牌能被廣大國外用戶自然接受。這里我們對于華為公司換標(biāo)的原因和未來發(fā)展進(jìn)行一個(gè)深度剖析。

圖為華為的新標(biāo)識

圖為華為的舊標(biāo)識
　　適應(yīng)國際化市場新定位需求

　　每個(gè)企業(yè)都有自己的使命和愿景，并以此作為經(jīng)營核心對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、重大決策和生意模式進(jìn)行規(guī)范。企業(yè)只有明確自己的使命，才能集中自身資源，從而實(shí)現(xiàn)自身愿景。而更換標(biāo)識正是為了適應(yīng)公司的國際化市場新定位需求。

　　無論是聯(lián)想集團(tuán)還是TCL集團(tuán)的國際化歷程都證明了國際化有助于企業(yè)明確自身的使命和愿景。在國際化進(jìn)程中，建設(shè)一個(gè)怎么樣的企業(yè)將是各廠家將會(huì)遇到的許多兩難選擇題。究竟是把規(guī)模作為優(yōu)先目標(biāo)，還是把增強(qiáng)核心競爭力作為優(yōu)先目標(biāo)？究竟是進(jìn)入多元化的領(lǐng)域還是專注于某個(gè)專門領(lǐng)域？在相關(guān)領(lǐng)域或非相關(guān)領(lǐng)域的重大機(jī)會(huì)誘惑面前，是調(diào)整企業(yè)的既定戰(zhàn)略還是堅(jiān)持企業(yè)的既定戰(zhàn)略？等等。像這些關(guān)系到企業(yè)使命和命運(yùn)的重大問題，如果不是國際化，不是在陌生的國家、陌生的文化中按照人家已經(jīng)建立起來的規(guī)則與國際大公司競爭，不會(huì)暴露得這么尖銳，也不會(huì)迫使我們在做出重大選擇時(shí)必須摒棄一切機(jī)會(huì)主義的想法。

　　華為公司從2005年開始，其海外市場業(yè)務(wù)收入占全年銷售收入的58%，比04年同期增長17%，首次超過國內(nèi)市場。這標(biāo)志著華為的主攻市場從國內(nèi)轉(zhuǎn)向了國外。這一點(diǎn)在華為公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中也可見一斑。國內(nèi)市場作為全球九大區(qū)域市場之一并沒有得到特殊的地位。華為已經(jīng)從一個(gè)中國的華為向世界的華為進(jìn)行轉(zhuǎn)變。定位的轉(zhuǎn)變必然導(dǎo)致了經(jīng)營策略上的改變。一方面，華為公司集中公司資源向海外市場傾斜，特別是歐美市場；一方面收縮產(chǎn)品線，試圖通過轉(zhuǎn)讓等方式，將利潤率低下或者市場劣勢地位的產(chǎn)品線轉(zhuǎn)賣給其他廠商，提高自身利潤率和現(xiàn)金流，并通過修訂公司策略進(jìn)入移動(dòng)終端市場。

　　對于未來國際市場用戶，特別是歐美用戶，具有濃重中國本土特色的拼音標(biāo)識比較難以接受。因此換標(biāo)就成為華為國際化策略的重要步驟的重要環(huán)節(jié)。對于國外運(yùn)營商和設(shè)備制造商來說，海外市場的華為是一個(gè)舊有秩序的破壞者。加上“思科訴訟”、“富士通事件”、“印度事件”等相關(guān)事件，使得華為一直被籠罩在一層迷霧當(dāng)中。由于不了解，使得業(yè)界對于華為一直存有疑慮。一個(gè)開放透明，積極負(fù)責(zé)的華為才是國際市場需要和歡迎的。

　　因此，換標(biāo)是否成功將對于其國際品牌形象建設(shè)起到關(guān)鍵作用。換標(biāo)將使世界上更多的人認(rèn)識華為，了解華為，讓更多的國際用戶接受華為，忠于華為。2006年，華為設(shè)定的目標(biāo)是，年銷售額增長32%，從2005年的59億美元提高到2006年的78億美元，其中海外市場收入將占60%以上。這就是華為換標(biāo)的基本出發(fā)點(diǎn)。

　　借以改變低價(jià)形象，進(jìn)入國際一流設(shè)備供應(yīng)商之列

　　在經(jīng)過國內(nèi)的長期積累，華為公司逐步將企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)向海外轉(zhuǎn)移。從最初試水俄羅斯，拉美市場以及廣大第三世界國家，到開始進(jìn)入歐美市場，與歐美傳統(tǒng)電信制造業(yè)巨頭面對面競爭，華為的國際化策略取得了初步成功。這堅(jiān)定了以國際市場為主攻方向的戰(zhàn)略，也證明了未來華為可持續(xù)發(fā)展的重要收入來源將來自國際市場。從華為近幾年的海外收入比重看，2004年是41%，2005年是58%左右，2006年將達(dá)到60%以上，華為對國際市場的期望值越來越高，依賴性越來越大。

　　因此，在通過換標(biāo)以便讓更多國際用戶認(rèn)識并接受華為的同時(shí)，華為也試圖通過換標(biāo)，改變其“價(jià)格低廉”的產(chǎn)品價(jià)格定位。

　　不可否認(rèn)，中國電信制造企業(yè)參與國際化競爭初期憑借的是勞動(dòng)力的低成本優(yōu)勢，以及由此產(chǎn)生的價(jià)格優(yōu)勢。華為公司無論在國內(nèi)市場還是國際市場拓展初期，均是采取低價(jià)策略，通過“人海戰(zhàn)術(shù)”和“土狼精神”爭奪市場。這在突破市場壁壘初期是非常有效的。

　　但是隨著國內(nèi)各大企業(yè)投身國際市場，各企業(yè)通過自身實(shí)踐切身體會(huì)到：制造的低成本優(yōu)勢在產(chǎn)品技術(shù)含量和品牌差異化日益加大的行業(yè)并不明顯。因?yàn)檫@些行業(yè)的附加價(jià)值主要不是來自制造，更準(zhǔn)確地說主要不是來自組裝，而是來自研發(fā)和市場營銷。規(guī)模致勝的戰(zhàn)略在目前國際化市場已經(jīng)行不通，原先以為的規(guī)模增長帶動(dòng)利潤增長的模式已經(jīng)被證明不適用了。

　　雖然在國際市場上，華為憑借物美價(jià)廉的產(chǎn)品，覆蓋了90多個(gè)國家和地區(qū)的300多家運(yùn)營商，世界電信運(yùn)營商前50強(qiáng)已有22個(gè)成為華為的客戶。華為的增長點(diǎn)是建立在比對手便宜30%的基礎(chǔ)之上，從而改變了世界電信市場的格局。但華為也為此付出了很大犧牲，將來也很可能會(huì)傷及自身。當(dāng)價(jià)格競爭拼到逼近底線、甚至演變?yōu)閻盒愿偁幍臅r(shí)候，華為自身的資金壓力也必然加重。低價(jià)不僅不利于華為國際形象的提升，也很難得到資本市場眾多投資者的追捧。

　　通過換標(biāo)的契機(jī)，改變自身“價(jià)格低廉”的形象，從一個(gè)舊有秩序的破壞者向負(fù)責(zé)的全球電信市場合作者轉(zhuǎn)變，將有助于華為更好的融入世界電信市場競爭中去。不僅可以改變初期給人的咄咄逼人的形象，成為一個(gè)負(fù)責(zé)可靠的合作者，還能切實(shí)提高自身銷售收入和利潤率，吸引資本市場投資，有助于其上市計(jì)劃。

　　換標(biāo)后華為將充分發(fā)揮研發(fā)成本優(yōu)勢

　　從戰(zhàn)略角度看，在世界范圍制造外包的大趨勢、大環(huán)境下，一個(gè)必須靠自有品牌和自主創(chuàng)新確立國際市場地位的跨國企業(yè)，很少再以制造的低成本作為自己基本的、長期的競爭優(yōu)勢。制造的低成本不是國際競爭的長期優(yōu)勢。中國企業(yè)特別是電信制造業(yè)參與國際競爭真正的優(yōu)勢在于研發(fā)的低成本。以IT企業(yè)為例，在研發(fā)費(fèi)的構(gòu)成中，直接和間接人工成本約50%；與人數(shù)相關(guān)的管理費(fèi)、辦公場所租金、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等費(fèi)用還要占一個(gè)很大的比例，這些費(fèi)用加起來，使得中國IT企業(yè)開發(fā)同種功能和技術(shù)水平的產(chǎn)品的研發(fā)成本，將大大低于西方國家同行企業(yè)。

　　另一方面，國家教育制度改革促進(jìn)了國內(nèi)大學(xué)連續(xù)擴(kuò)招，使得每年大學(xué)本科入學(xué)人數(shù)已經(jīng)接近500萬人，達(dá)到當(dāng)年適齡入學(xué)人口的20%，接近發(fā)達(dá)國家的大學(xué)入學(xué)率的基準(zhǔn)水平。未來中國電信制造企業(yè)潛在研發(fā)人員群基數(shù)已經(jīng)可以和發(fā)達(dá)國家接近，這將確保中國電信制造企業(yè)研發(fā)的低成本優(yōu)勢長期存在。

　　華為自成立以來就一直重視研發(fā)投入，1997年更是將“保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要和可能時(shí)還將加大撥付的比例�！睂懭肓俗约旱摹度A為公司基本法》，堅(jiān)定不移地推行。從2000年開始，用了三年時(shí)間，重金聘請IBM咨詢公司顧問對集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）和營銷管理（MM）流程進(jìn)行重整。這兩項(xiàng)戰(zhàn)略措施有效的提升了研發(fā)管理水平，充分發(fā)揮了中國電信制造企業(yè)研發(fā)低成本優(yōu)勢，對提升華為公司的國際競爭力起到了關(guān)鍵的作用，使得華為公司的國際化成為企業(yè)競爭力增強(qiáng)的必然延伸。

　　在這些舉措下，華為取得了豐碩的成果。進(jìn)入新世紀(jì)以后，華為的技術(shù)創(chuàng)新步伐加快，不僅成為全球光網(wǎng)絡(luò)市場的第三大設(shè)備供應(yīng)商，而且已經(jīng)躋身于全球 3G第一陣營，第一個(gè)發(fā)布了R4軟交換商用版本，已經(jīng)在18個(gè)國家地區(qū)獲得WCDMA商用合同，在技術(shù)和應(yīng)用上具有明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢。

　　但是，在國際市場挑戰(zhàn)中，華為面臨的對手是思科、諾基亞、愛立信等國際巨頭，實(shí)力都非常強(qiáng)大，競爭也會(huì)越來越激烈。在技術(shù)創(chuàng)新方面，華為雖然不斷加大投入，在3G研發(fā)上總共投入了7.25億美元，但與對手相比，基數(shù)仍然非常小。僅2004年，愛立信投入29.5億美元，諾基亞投入46.5億美元。研發(fā)經(jīng)費(fèi)的多少，在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的競爭實(shí)力。因此，可預(yù)見的是，華為將會(huì)借助換標(biāo)的契機(jī)，加大研發(fā)投入，充分發(fā)揮研發(fā)低成本優(yōu)勢，圍繞其國際化戰(zhàn)略核心，參與國際競爭。

　　一個(gè)面向世界的華為將是中國電信制造業(yè)所期待的，有理由相信華為將會(huì)在國際化道路上堅(jiān)定的走下去，并以愛立信作為未來發(fā)展標(biāo)桿，發(fā)展成為一個(gè)國際化的巨型電信制造企業(yè)。換標(biāo)只是開始。