一：從招聘入手，把住源頭關
   
    留才從招聘開始，這絕非是言過其實。據(jù)某研究機構(gòu)調(diào)查顯示，如果采用不正確的招聘方法，將會導致近乎50％的新員工會在進入企業(yè)后的6個月內(nèi)選擇跳槽，而跳槽的主要原因就在于人職不匹配，也就是我們經(jīng)常說的"好馬沒有配好鞍或好鞍配的不是好馬"。但是企業(yè)若是能夠運用規(guī)范化的招聘方法，盡可能全面地獲取應聘者的信息，并將其與崗位的需求，企業(yè)文化相對比后作出錄用決策將會將離職率降低至10％以下�？梢娬衅甘欠褚�(guī)范直接從源頭上關系到留才能否成功。因此，企業(yè)在招聘工作中一定要堅持人職匹配，人事相宜，做好應聘者的測評工作，既不進行人才低消費，也不實踐人才高消費，只有這樣才能保證所招募的人員是合乎企業(yè)需要的"合適人才"，企業(yè)后續(xù)的留才策略才能對其行之有效，否則若是求職者僅將企業(yè)當跳板，充當?shù)闹皇且幻?匆匆過客"的角色，那無論有多少留才妙招都只能是"對牛彈琴"，毫無價值。譬如有些求職者比較注重現(xiàn)實的薪水，而企業(yè)現(xiàn)正處于成長期，薪資方面與同類企業(yè)相比處于劣勢，優(yōu)勢在于能為人才的成長提供良好的發(fā)展平臺，那么這類求職者對企業(yè)來說就不是合適的崗位需求者。
   
二：清除南郭先生，找出千里馬
   
    若是一個企業(yè)內(nèi)部存在南郭先生式的人才，那么這家企業(yè)就別想留住人才。因為南郭先生式的人才存在不僅僅是浪費了企業(yè)所提供的資源，更為嚴重的是將整個企業(yè)的公平、公正的氛圍予以毀壞。而若是企業(yè)缺乏一種公平、公正的氛圍，企業(yè)中真正的人才價值得不到公正認可和體現(xiàn)，這就必然會促成人才外流。因此，清除組織內(nèi)部的南郭先生對于留才來說就顯得頗為必要。當然，在清理南郭先生出局的同時也不能忘記了搜尋企業(yè)內(nèi)部的千里馬。如每年春天，通用電氣公司都會舉行一個"C會議"，公司高層將會花約160小時來仔細審閱公司內(nèi)部人員的簡歷，看看是否有適合于通用電氣未來發(fā)展的高級管理人才。正式這種內(nèi)部尋找千里馬的方式既為通用的人才提供了良好的發(fā)展平臺，也有效地保證了通用電氣公司的人才流失率一直都只是維持在8％以下。具體到我們的人力資源管理中，也要學會在企業(yè)內(nèi)部尋找千里馬，千萬別犯打著燈籠在外招才而讓企業(yè)內(nèi)部的千里馬"駢死于槽櫪之間"的低級錯誤。
   
三：提供具有競爭力的薪酬
   
    對于留才來講，具有競爭力的薪酬是一個無法回避的問題，其就如同高樓大廈的根基。若是缺失這個根基的穩(wěn)固性，那其他的諸多留才策略只能是空中樓閣，可望而不可及。翰威特咨詢公司曾對中國不同行業(yè)做了一份調(diào)查，研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。給人才具有競爭力的薪酬，從某種意義上講，既是人才滿足基本物質(zhì)需求的需要，同時也是對人才價值在物質(zhì)層面的認可，無形之中將會增強人才的榮譽感和組織歸屬感。至于什么樣的薪酬才能稱之為具有競爭力的薪酬，企業(yè)可從兩個方向來解釋競爭力：第一就是與企業(yè)同行同類崗位的橫向比擬，審視企業(yè)的薪酬所處的層次；第二是就是在組織內(nèi)部進行縱向薪酬比較，審視企業(yè)關鍵人才的薪酬是否在企業(yè)內(nèi)部同樣處于"關鍵"位置。正所謂好馬配好鞍喂好草才能跑得快，對于關鍵性人才給予"關鍵性"薪酬不僅是一種顯性的價值回報，更是對其隱性的一種鞭策。
   
四：多贊賞和鼓勵員工
   
    管理學教授格雷厄姆（ＧｅｒａｌｄＧｒａｈａｍ）就工作場所潛在的激勵因素做了一項研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工最重視的五個激勵因素中，有三個是與贊賞、鼓勵有關，即出色完成工作任務后，上司親自致謝，上司書面致謝以及個人得到公開表揚。在現(xiàn)實的管理中，的確也是如此。試想一下，無論員工取得了多么大的成就，其上司總是一言不發(fā)，好像事不關己一樣，這會帶來什么樣的問題？結(jié)果只有一個惡性循環(huán)，員工將會認為這個上司是非�？量�、冷漠、沒人情味，長期以往，員工的自尊被摧毀，自信被打擊，智慧被扼殺，上下級的關系步入井水與河水之處的境地，員工的工作績效，工作熱情自然也是每況愈下。但若是經(jīng)常贊賞和鼓勵員工，不僅會讓員工樹立自信心，充滿成就感，還會喚起員工的工作激情，激發(fā)他們的創(chuàng)意。同時這種經(jīng)常贊賞和鼓勵也對建立融洽的上下級關系起到"推波助瀾"的作用。所以說，在管理中，企業(yè)的管理者不要吝嗇贊賞和鼓勵的語言，正如管理大師坎特（ＲｏｓａｂｅｔｈＭｏｓｓＫａｎｔｅｒ）所說："薪酬是權(quán)利；認可是禮物。"在工作中多給一點開口即成的禮物，讓員工快樂的同時讓自己也快樂，何樂而不為呢！
   
五：向員工畫好企業(yè)的"大餅"
   
    雖然畫餅不能沖饑，但這只是從實實在在的物質(zhì)感受來講，從心理層面來說，畫餅不僅能適度緩解饑餓，更是能激發(fā)內(nèi)在的潛能。如曹操運用望梅止渴的一招將早已疲憊不堪的軍隊"驅(qū)趕"得快速前進就是一個很好的例子。在企業(yè)管理中，向企業(yè)內(nèi)部的成員描繪企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，這不僅會給他們帶來不可想象的前進動力，更是為他們后續(xù)的工作指明了奮斗的方向。大量的事實表明，當企業(yè)的愿景契合了人才內(nèi)心真正的愿望時，將會產(chǎn)生出一種強大的驅(qū)動力，能使人才極具敬業(yè)精神，自覺投入，樂于奉獻，因為在他們看來此時的工作不僅是謀生手段，更是一種組織責任，無形地推動著他們?yōu)榱诉@個責任的完成而努力奮斗。因此，在描繪公司未來的發(fā)展前景時，不妨也多向員工闡述一下一旦企業(yè)的目標實現(xiàn)會給其帶來何種共享利益，從而達到將企業(yè)的愿景與員工的發(fā)展緊密相連的境界。
   
六：讓離職人才敢吃回頭草
   
    中國有句俗話叫好馬不吃回頭草，但在今天看來，作為企業(yè)的一方不僅需要摒棄這種思想，更是要營造一種歡迎好馬吃回頭草的氛圍和機制。在人才競爭激烈的今天，得人才者得天下，讓離職人才再次回到企業(yè)重操舊業(yè)不僅可以給企業(yè)的人才競爭力增色不少，更是可以帶來諸多益處：其一，可以大大節(jié)省人力成本，美國《財富》雜志研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職后，企業(yè)從尋找新員工到順利接受所花費的人力成本高達原供職員工薪水的1.5－2.5倍，而關鍵人才的替換成本更是不可想象。其二，可以在員工心目中樹立企業(yè)以人為本，寬容大度的形象。其三，此舉將會增強企業(yè)的向心力和凝聚力，尤其是對那些"吃回頭草"的人來說，他們將會更加珍惜現(xiàn)有的工作就會，為企業(yè)的發(fā)展鞠躬盡瘁。除此之外，對內(nèi)部人才也可以起到一個很好的警示作用，告誡他們，外面的世界很精彩，外面的世界也很無賴。
   
七：打造個性化的培訓
   
    企業(yè)的發(fā)展離不開培訓，人才的成長當然更是離不開培訓。對于企業(yè)的人才來說，其不僅關注眼前的現(xiàn)實利益，自己能否在企業(yè)得到進步和成長，企業(yè)能否為其提供學習的機會也是他們十分關注的。正如一位業(yè)內(nèi)人士所說："如果一個人具備有市場價值的工作技能，就意味著可以在市場上獲得更高的薪酬。然而，如果你重視幫助員工學習與成長，那么他們更可能愿意留在公司，因為他們知道你真心關注他們的最大利益。"同時培訓也是企業(yè)塑造人才，提高競爭優(yōu)勢的重要手段之一。對人才開展培訓，既可以增強企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，也有利于將員工個體目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標進行整合和統(tǒng)一，滿足員工個體的自我發(fā)展的需求，提高員工的組織歸屬感，增強企業(yè)凝聚力和向心力。當然在為人才提供培訓的機會時，一定要遵循個性化和實用性的原則，力爭將員工的培訓要求與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行二合為一。
   
八：守住最后一道關卡--做好離職面談
   
    有些企業(yè)認為申請離職的員工，就是對企業(yè)的不忠，是即將要潑出去水，對其在進行社什么面談簡直就是浪費時間。殊不知，在離職面談中也大有留才文章可做。如三國時期的劉備，聽聞徐庶即將被迫身赴曹營救母，頓時大哭，在餞行時親自為徐庶牽馬，送了一程又一程，不忍分別，不就迎來了更勝一籌的諸葛亮嗎？與離職員工開展面談不僅可以得到企業(yè)在管理方面存在問題的真實反饋，從而為企業(yè)后期的改進提供依據(jù)，而且更是將企業(yè)重視人才，尊重人才的精神傳遞給離職員工，樹立企業(yè)以人為本的形象，此舉對于增強企業(yè)的人才吸引力也是大有益處。而若是企業(yè)對離職員工冷漠，百般刁難，其不僅對挽留人才于事無補，更是會將企業(yè)多年苦心經(jīng)營的良好形象毀于一旦。